Rozvoj zaměstnanců ve firmách
Ve firmách se o rozvoji zaměstnanců často rozhoduje poměrně jednoduše. Někdo si všimne, že vedoucím začíná dělat problém komunikace, jiný má pocit, že tým potřebuje lépe zvládat změny, nebo se objeví nová oblast, ve které by si lidé měli doplnit znalosti. Následně se vybere školení nebo koučing, který odpovídá potřebám většiny, a celý tým ho absolvuje.
Je to praktické, přehledné a snadno se plánuje. Jenže právě v takové situaci stojí za to položit si jednu důležitou otázku: Jak vlastně víme, že přesně toto zaměstnanci potřebují?
Když všichni dostanou totéž
Představme si výrobní firmu, ve které se vedení rozhodne rozvíjet vedoucí pracovníky.
Vedoucí výroby je zkušený člověk, výsledky má dobré, lidé ho respektují a provoz funguje. Přesto se ukazuje, že při změnách reaguje pomalu a nové postupy přijímá s odporem.
Jeho kolegyně vede jiný tým. S výsledky také problém nemá, ale obtížně předává odpovědnost a řadu úkolů si nechává pro sebe.
Třetí vedoucí je zase velmi dobrý odborník, při jednání s lidmi si však není jistý a složitější rozhovory raději odkládá.
Všichni tři, protože šéfují svým týmům, dostali v rámci rozvojových plánů stejné školení zaměřené na vedení lidí.
Školení může být kvalitní, lektor výborný a zvolené téma bezpochyby užitečné. Přesto může mít pro každého z těchto lidí úplně jinou hodnotu. Nejde totiž jen o to, zda je školení dobré. Důležité je také vědět, zda řeší něco, co konkrétní člověk skutečně potřebuje pro dobrou práci a bude ho na pozici posouvat.
Výkon nám neřekne všechno
Při rozhodování o zaměstnancích se manažer přirozeně opírá o informace, které má o zaměstnancích k dispozici. Sleduje pracovní výsledky, způsob práce, komunikaci, chování v týmu nebo to, jak člověk zvládá náročné situace. K tomu přidává vlastní zkušenost a dojem, který si během společné práce vytvořil. To všechno jsou důležité informace, ale představují pouze část obrazu.
Člověk může dlouhodobě odvádět kvalitní práci a přitom mít nevyužitý potenciál. Jiný může podávat slabší výkon ne proto, že mu chybí schopnosti, ale protože se ocitl v roli, která mu příliš nesedí. Zaměstnanec, který působí málo motivovaně, zase nemusí být člověkem bez zájmu o práci. Možná jen nevidí další smysl své současné role nebo potřebuje jiný způsob komunikace a vedení od svého nadřízeného.
Výsledek práce nám ukazuje, co se děje. Ne vždy ale vysvětluje proč. A právě odpověď na toto „proč“ může být pro další personální rozhodování zásadní.
Problém nemusí být ve volbě rozvojové aktivity
Když školení nebo druh zvoleného rozvoje nepřinese očekávaný výsledek, přirozeně začneme hledat příčinu v něm samotném. Bylo téma správně zvolené? Byl dobrý lektor? Měli lidé dostatek času nové znalosti využít?
Někdy však problém vznikl ještě před samotným výběrem školení nebo formou motivace od nadřízeného. Nevěděli jsme dost o tom, co lidé skutečně potřebují. Pokud vycházíme z neúplného obrazu člověka, můžeme udělat rozhodnutí, které je na první pohled sice logické, ale přesto nepovede k očekávanému výsledku.
Co když se nejdřív odpovíme na nejdůležitější otázky a až potom rozhodneme?
Rozvoj zaměstnanců nemusí znamenat, že pro každého vytvoříme vlastní školení. Stejně tak není nutné shromažďovat desítky reportů z rozhovorů a zpětných vazeb se zaměstnanci. Důležitější je mít před rozhodnutím dostatek relevantních informací a dat, které nám umožní pochopit, kde se skutečně nachází prostor pro rozvoj nebo změnu.
Zjistit, kde má člověk své silné stránky, co ho v práci přirozeně motivuje, co ho naopak brzdí, jak pracuje v náročnějších situacích nebo jaké má předpoklady pro další roli. Důležitou informací může být také to, jaké překážky by mu mohly komplikovat zvládnutí změny a jaký způsob podpory by pro něj mohl být nejvhodnější.
V takovém případě se mění i samotné rozhodování. Nezačínáme otázkou, jaké školení letos koupíme, ale spíše otázkou, co vlastně potřebujeme u těchto lidí rozvíjet a proč. Teprve potom hledáme způsob, který bude odpovídat skutečné situaci.
Rozhodujeme podle relevantních dat, nejen podle dojmu?
Každý manažer si o svých lidech vytváří určitý obrázek. Je to přirozené a zkušenost z každodenní spolupráce má při vedení lidí velkou hodnotu. Problém nastává ve chvíli, kdy se z dojmu stane pevný závěr, podle kterého začneme člověka dlouhodobě posuzovat.
„Je spolehlivý.“ „Tenhle člověk není příliš průbojný.“ „Ona změny nemá ráda.“ „On je skvělý odborník, ale na vedení lidí asi nebude.“
Možná máme pravdu. Stejně tak se ale můžeme mýlit. Člověka totiž během běžné práce vidíme vždy jen v určitých situacích a z určitého úhlu pohledu – našeho subjektivního.
Dojem je informace, ale není totéž jako naměřená a nezkreslená data. Proto může být užitečné doplnit běžné manažerské pozorování o další data, která pomohou některé předpoklady ověřit, zpřesnit nebo případně úplně změnit. Teprve potom se může ukázat, že za zdánlivě jednoduchým problémem stojí úplně jiná příčina.
Člověk, kterého jsme považovali za málo ambiciózního, možná jen nechce pokračovat stejným směrem. Zaměstnanec, kterého vnímáme jako slabšího vedoucího, možná potřebuje podporu pouze v jedné konkrétní oblasti. A člověk, kterého považujeme za přirozeného adepta na vyšší pozici, zase nemusí mít pro takovou roli potřebné předpoklady a motivaci.
Dobré rozhodnutí začíná dobrou otázkou
Rozvoj zaměstnanců není soutěž o to, kolik školení firma za rok zajistí. Smyslem není ani nabídnout každému něco jiného jen proto, aby byl každý individuálně rozvíjen. Podstatné je dělat rozhodnutí, která dávají smysl konkrétním lidem i firmě.
Někdy bude výsledkem vhodné školení. Jindy změna role, větší odpovědnost nebo naopak podpora v oblasti, která člověka dlouhodobě brzdí. A někdy zjistíme, že další rozvoj člověk právě teď nepotřebuje, důležitější a motivační je pro něj lepší komunikace s nadřízeným. Všechny tyto možnosti mohou být správné, pokud vycházejí z toho, co o daném člověku skutečně víme.
Podle nás prioritní otázka při plánování rozvoje nemá být: „Co nabídneme našim lidem?“ Mnohem užitečnější může být otázka: „Co o nich potřebujeme vědět, abychom se mohli o dalším rozvoji dobře rozhodnout?“
Stejná nabídka neznamená stejnou hodnotu
Vraťme se na chvíli k jednoduchému příkladu. Ve firmě můžete mít benefit – nejmodernější kávovar s výbornou kávou, který je dostupný celému týmu a na první pohled tedy působí stejně hodnotně pro všechny. Jeden člověk ho ale využívá každý den, zatímco druhý kolem něj chodí a vůbec ho nezajímá, protože kávu nepije. Nabídka je stejná, její hodnota nikoli.
U rozvoje zaměstnanců platí totéž. Jedno školení může být pro jednoho člověka přesně tím, co potřeboval, zatímco pro jiného představuje jen další položku v kalendáři.
Právě tady se rozhodování o rozvoji může posunout od dojmu k relevantním informacím a datům. A s ním i šance, že čas a peníze vložené do rozvoje povedou k něčemu, co bude mít skutečný přínos pro zaměstnance i firmu.
Potřebujete poradit s rozvojem nebo náborem zaměstnanců? >> Ozvěte se nám! << Probereme nezávazně vaše představy a potřeby.
Podobný článek k tématu rozvoj zaměstnanců najdete tady:
Vzdělávání lidí ve firmě. Jak poznáte, že plánujete rozvoj správným směrem?
Všechna naše videa o náboru najdete na YouTube Novitim nebo na YouTube Liventica
Hledáte víc tipů a triků, jak na úspěšný nábor, rozvoj ve firmě a spokojenost zaměstnanců. a nízkou fluktuaci? Podívejte se na naše další články na blogu:
