1:1 schůzky se zaměstnanci

Individuální schůzky se zaměstnancem nejsou raketová věda, jen se z nich ve firmách udělalo něco, co zbytečně děsí obě strany.

Kdykoliv ve firmách mých klientů otevřu téma individuálních setkání mezi manažerem a zaměstnancem, cítím lehké napětí. A je jedno, jestli sedím s majitelem menší firmy, CEO rychle rostoucího byznysu nebo HR manažerkou, která má za sebou roky praxe.

Všichni tak nějak tuší, že 1:1 schůzky jsou „správná věc“. Zároveň kolem nich panuje zvláštní nejistota. Jak často? O čem? Jakou formou? A hlavně – proč je dělat, co je jejich cílem?

Možná právě proto se “jeden na jednoho” schůzky ve spoustě firem buď vůbec nedělají, nebo se svolávají nahodile. Bez jasného ukotvení. Bez toho, aby jim obě strany opravdu rozuměly. A to je škoda. Protože právě tady firmy často přicházejí o jeden z nejsilnějších nástrojů, které při práci s lidmi mají k dispozici.

Když pozvánka na schůzku vyvolá strach

Jedna věta se mi docela často opakuje. Říkají mi ji zaměstnanci napříč obory: „Já jsem si fakt myslel(a), že mě chtějí vyhodit.” Stačilo, aby přišla pozvánka na individuální setkání se šéfem. Bez vysvětlení, bez kontextu. A hlava si zbytek doplnila sama.

Není to o přecitlivělosti lidí. Spíš ve firmách chybí zkušenost, že 1:1 schůzka může být něco jiného než řešení problému. Pokud se individuální rozhovory odehrávají jen ve chvíli, kdy se něco pokazí, lidé si je s problémem logicky spojí. Manažer přitom často přichází s úplně jiným záměrem. Chce se zastavit, pobavit se o práci, dát zpětnou vazbu, zjistit, jak se druhé straně daří. Jenže pokud tohle není ve firmě běžné, vzniká na obou stranách zbytečné napětí. A první setkání, které by mohlo být základem důvěry, se tak promění spíš v opatrné našlapování.

Zároveň jsem ale v poslední době zažila i opačné situace. Zaměstnanec přišel za svým manažerem s tím, že by ocenil, kdyby si občas sedli jen oni dva. Ne, protože chtěl řešit konkrétní situaci nebo problém. Spíš proto, aby si mohli říct, co se v práci daří, co se nedaří a kde by potřeboval zpětnou vazbu, která mu doteď chyběla. Jeho manažera nápad překvapil. Čekal spíš, že podobná setkání bude muset iniciovat on. Ve skutečnosti o ně ale často stojí i lidé v týmu. Jen k nim ve firmách nebývá přirozený prostor nebo zkrátka manažeři nemají inspiraci nebo necítí důvod k takovému setkání.

Firmy často řeší lidi až ve chvíli, kdy už je pozdě

Když poslouchám majitele a manažery, občas popisují nenápadný začátek krize takto:
„Ono to dlouho vypadalo, že je všechno v pohodě, proto nebylo potřeba svolávat nějaké extra schůzky.“ Ve skutečnosti se jen spousta věcí neřešila průběžně. Únava, přetížení, nejasná očekávání, drobná nespokojenost. Všechno jsou to věci, které samy o sobě nejsou dramatické. Dokud se nesečtou – potom už krize doslova hoří.

Ráda klientům říkám, že 1:1 schůzky nejsou nástroj na hašení problémů. Jsou nástroj na to, aby hořet v týmu ani nezačalo.

Ve firmách, kde fungují přirozeně, slouží jako pravidelné zastavení. Neformální, ale důležitý prostor, kde se dá mluvit o věcech v práci dřív, než z nich vyroste problém. Kde se dají ladit očekávání, pojmenovat priority a zachytit signály, které při týmové poradě nezazní, nebo na které při operativních schůzkách není čas.

Zajímavé je, že ve firmách, kde mají lidé větší samostatnost, bývá potřeba podobných rozhovorů ještě zřetelnější. Nedávno jsem viděla takový příklad u dvou účetních z auditorské firmy. Lidé tam pracují velmi autonomně, průběžně se vzdělávají a hodně věcí si řídí sami. Na individuální potřeby není stanovený rozpočet. Prostě se tam očekává, že když někdo něco potřebuje, aktivně se o to přihlásí a většinou se na tyto potřeby peníze najdou.

Právě tam kolegyně z účetního oddělení samy přišly, že chtějí individuální rozhovory zpravidelnit, aby se mohly pobavit nejen o povinném vzdělávání pro jejich obor, ale také o dalších rozvojových aktivitách a doškolování, které si našly a rády by se jich účastnily. Tam mi dávají takové rozhovory ještě větší smysl. Ne proto, aby se při nich kontrolovala odvedená práce, ale aby manažer měl přehled, co se v týmu skutečně děje, jaké potřeby zaměstnanci mají a kde je prostor pro zvýšení motivace.

Já vlastně nevím, o čem bychom si povídali

Na začátku opravdu nikdo nemá dokonalý scénář. První 1:1 schůzky bývají často neuspořádané, někdy se točí kolem operativy, jindy sklouznou k emocím, někdy se zdá, že nikam nevedou, a tak není potřeba svolávat další. Jenže takové schůzky smysl mají. Jen to někdy není vidět hned. Ve chvíli, kdy se ze setkání stane běžná součást fungování, přestanou lidé řešit formu. A začnou řešit obsah.

V obchodních týmech (nejen) vidím velmi často, že chce firma naplno využívat CRM, nastaví reporting, chce mít přehled o aktivitách a zavede pravidlo, že obchodníci mají každý den zadat informace do systému.

Jenže realita bývá jiná. CRM poctivě vyplňují dva lidé, které to baví. Ostatní vyplní spíš to, co je nezbytně nutné a ostatní údaje nezadají. Manažer pak sice má čísla, ale pořád neví, co se ve skutečnosti děje. Proto i tady má za mě obrovský smysl individuální rozhovor.

Za výkonem člověka je vždycky víc, než čísla v systému. Je tam aktuální energie, tlak, osobní situace, míra podpory, kterou má nebo nemá. A právě tyhle vrstvy se bez rozhovoru nedají odkrýt.

V sales týmech se podobný obrázek objevuje docela často. Manažer vidí v reportu, že jeden z lidí udělal za poslední týden o několik telefonátů méně a měl méně schůzek než obvykle. Na první pohled může situace vypadat jako pokles výkonu – nechuť pracovat. Jenže když si spolu sedne obchodník s manažerem, ukáže se, že za tím je něco úplně jiného. Někdo řeší doma novou životní událost – několik nocí po sobě skoro nespal, protože jeho novorozené dítě o sobě dává vědět, jinému zase rozhodila výkon mnohem větší běžnost. Třeba, že obchodník nemohl jít vypustit poslední dny páru do své oblíbené posilovny a je podrážděný nebo má zrovna trable s přítelkyní.

To neznamená, že by se měly omlouvat výsledky vždycky, když je zaměstnanec v soukromí v nepohodě. Ale bez podobného rozhovoru manažer často nevidí souvislosti. Vidí jen čísla a z nich se skutečný stav týmu poznává jen velmi obtížně.

Proč má smysl opřít se o diagnostiku

V individuálních rozhovorech pracujeme hodně s dojmy. Se svými i cizími. A ty jsou vždycky do určité míry zkreslené. Právě proto dává smysl zapojit nástroje na diagnostiku osobnosti. Ne jako nálepku, ale jako nástroj pro další zdroj informací, který pomáhá oběma stranám lépe se zorientovat.

Manažer díky ní získává oporu v tom, jak s konkrétním zaměstnancem komunikovat a pracovat. Snadněji pochopí, proč jeden člověk potřebuje jasnou strukturu a pravidla, zatímco jiný pracuje nejlépe s velkou mírou autonomie. Zaměstnanec zase může jejím prostřednictvím najít popis věcí, které sám cítí, ale neumí je pojmenovat. A 1:1 schůzky přestanou být jen pocitovou záležitostí. Stanou se skutečným nástrojem práce s lidmi.

Diagnostika sama o sobě samozřejmě nic nevyřeší. Ale ve chvíli, kdy se spojí s pravidelnými rozhovory a zájmem o zaměstnance jako o člověka, může být pro manažera velmi užitečnou oporou.

Nejsou dokonalé. Ale fungují.

Dobře vedené 1:1 schůzky nejsou vždycky příjemné. Někdy jsou nepohodlné. Někdy otevírají témata, která bychom raději nechali být. Ale svým klientům říkám, aby se jich nebáli, že díky nim budou mít od svých zaměstnanců méně překvapení, víc předvídatelnosti a stabilnější týmy. A často zjistí, že to, čeho se na začátku nejvíc báli, je ve skutečnosti jeden z nejjednodušších a zároveň nejúčinnějších nástrojů, jak lidi vést – nejen řídit.

Manažer má najít svou vlastní cestu

A ještě jedna věc, kterou považuji za důležitou.

Ve vedení lidí neexistuje jeden univerzální návod. Často vidím snahu převzít model, který funguje někde jinde – strukturu schůzek, seznam otázek nebo přesný postup. Jenže každý manažer pracuje jinak. Někdo je přirozeně orientovaný na data, jiný na vztahy. Někdo potřebuje jasnou strukturu, jiný spíš otevřený rozhovor. Proto si myslím, že 1:1 schůzky by měly vždycky vycházet hlavně z manažera samotného. Z jeho stylu, zkušenosti a způsobu práce s lidmi.

Inspirace zvenku je užitečná. Ale pokud má podobný systém opravdu fungovat, musí být přirozený pro člověka, který ho vede. Možná pak nebude dokonalý. Ale bude fungovat.

Hodně štěstí při budování skvělých týmů!